其“拨款”来自于公司层面，确保基本运作。此外，项目向公共资源“购买”服务所支付的“点数”，会作为衡量公共资源价值的重要依据。公司还会设立“战略价值奖励”，用于激励那些难以用短期点数衡量、但具有长期价值的工作（如知识沉淀、文化维护）。
??核心理念：他强调，这套系统的目的不是让大家成为“斤斤计较的商人”，而是提供一个透明、公平的“价值发现”和“资源协调”框架。让协作的价值看得见，让资源的使用有成本意识，让每个人的贡献在复杂协作网络中得以显性化。最终目标，是激发各单元和个人的主动性、责任感，同时保障公司资源投向最符合战略的方向。
经过反复讨论和细节打磨，方案在简化后开始试运行。试运行期定为三个月，期间允许灵活调整点数标准和流程。
初期效果与挑战
试运行初期，混乱和不适是主旋律。填写工时和结算申请让人感到繁琐，点数的讨价还价偶尔引发小摩擦。但几周后，一些积极变化开始显现：
1.沟通效率提升：当需要跨项目协作时，发起方会先自己评估需求是否明确、价值是否足够，再带着“预算”（准备支付的点数）去沟通。这减少了模糊需求和随意打扰。接收方也会更认真地评估自己是否有能力、有时间承接，因为“收入”是明确的。沟通变得更具目的性和建设性。
2.资源使用更审慎：项目负责人在申请古民或陈明的时间，或者使用昂贵的公共设计资源时，会因其“高昂的点数成本”而三思，推动他们先在项目内部寻找解决方案或明确真正关键的问题。这有效释放了古民和陈明的精力。
3.贡献开始显性化：张工优化了内部知识库的搜索算法，使得项目成员查找资料的时间平均缩短了15%。当这个改善被记录，并通过节省各项目成员时间（折算为点数节约）体现出来时，张工工作的价值得到了直观的、跨项目的认可。这提升了支持岗位的成就感和价值感。
4.项目负责人责任感增强：苏岚和陈明开始像运营“小公司”一样思考。他们需要规划项目的“资源预算”，权衡各项任务的优先级，思考如何用有限的“点数”达成最大的项目成果。这促使他们
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