绩效评估、奖金分配以及未来更长期激励（古民已开始思考类似“内部虚拟股权”的方案）的重要参考依据，而非唯一依据。
5.决策机制与冲突解决：
??日常决策权下放至项目负责人。交叉问题，首先鼓励项目负责人之间基于“内部结算”成本进行协商（例如，A项目若急需某资源，可向B项目“溢价购买”其成员时间）。
??设立“项目协调会”，由各项目负责人、公共资源代表、古民参加，每月一次，集中审议项目进展、资源使用情况、协调重大冲突。协调会依据“公司整体价值最大化”原则进行裁决，必要时可进行“公司特别点数补贴”来支持战略性方向。
??涉及产品核心原则、数据伦理、重大对外合作等“红线”问题，决策权仍归古民及核心领导小组。
实施、阻力与磨合
方案提出后，在团队内部引发了激烈讨论。苏岚首先质疑：“这会不会太复杂了？像个内部小市场，我们会不会把太多精力花在‘算账’上，而不是做产品？”她担心流程繁琐，拖慢本就紧张的开发节奏。
陈明则从另一个角度思考：“我觉得有道理。至少能搞清楚各个项目到底花了多少‘成本’，也能让大家知道找我和古民帮忙是有‘代价’的，能逼着他们自己多想办法。”他对减少自己被琐事纠缠表示支持。
赵博从财务角度分析：“本质上是将管理会计中的‘责任中心’和‘内部转移定价’概念小型化、虚拟化了。关键是指标（点数）设定要相对合理，不能引发为了‘赚点数’而做表面工作的行为。评估时，必须结合项目实际产出价值，不能唯点数论。”
李薇和吴静担心操作复杂性。吴静问：“我和张工大部分时间支持公共事务，我们的点数怎么算？如果项目都不愿意‘购买’我们的服务，我们是不是就‘没价值’了？”
古民一一回应：
??关于复杂性：他承认初期会有学习成本，但强调这是解决当前沟通耗散、资源争夺、贡献模糊等“隐形成本”的必要投资。他承诺会设计极简的线上表格进行登记和流转，目标是“流程透明化”，而不是“审批复杂化”。
??关于公共资源价值：公共资源（社群运营、技术基建）是公司的基础设施，
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