进行更精细化的管理和更前瞻性的规划。
当然，问题也存在：点数设定是否完全公平？有些创造性工作或突发问题难以用“人天”简单衡量；过度关注“点数”是否会导致短期行为，忽视长期但不易量化的基础工作？古民意识到，内部结算系统只是一个“骨架”，必须与强调使命、文化和长期价值的“血肉”相结合。他开始构思一个更长期的激励方案，将短期（季度奖金）、中期（项目奖金）、长期（虚拟股权）结合起来，让团队成员不仅看到当下协作的价值，更能分享公司未来的成长。这将是解决“文化稀释”和“长期投入”问题的关键下一步。
但无论如何，“项目制+内部结算”这套粗糙但方向明确的系统，开始像一剂润滑剂，注入实验室略显卡顿的协作齿轮中。它没有解决所有问题，但它提供了一种透明、基于规则的交互语言，将隐性的管理成本显性化，将模糊的贡献价值初步可视化。它为实验室在规模扩大后，如何既保持活力又不陷入混乱，提供了一个可迭代的初步框架。古民知道，管理没有一劳永逸的解决方案，只有不断的调整和进化。在解决了内部协作效率的“燃眉之急”后，他需要将目光投向更远处——如何让这群因理念而聚在一起的人，不仅能高效协作，更能长期同舟共济，分享共同的未来。建立一个更深层的、与公司价值增长绑定的激励与凝聚机制，提上了日程。