。比如哪一次我拒绝他人合理意见，导致项目损失；哪一次我在群里公开羞辱同事；哪一次我阻碍他人完成任务。没有事件，就不能写进纪要。”
“你——”HR主管显然有些恼，但又找不到实锤。
财务BP这时抬头，声音很客观：“我只关心成本与风险。项目这周末开放日，如果现场接待顺利、预约到访率能达标，结果会非常明显。现在把你撤下来，重新磨合口径与核验入口，会增加风险。我的建议是：终评结论可以暂缓落‘不通过’，以执行期结果做最终依据。但协作问题可以写成改进项，不写定性。”
这句话像给会议定了基调：结果先于情绪，风险先于面子。
韩策沉默片刻，缓缓开口：“我同意财务的建议。周砚，你继续负责交付闭环与口径统一，但你也要接受约束：协作沟通统一通过项目群与邮件留痕，不要私下单点施压任何部门；追溯动作由梁总牵头，你提供材料，不直接去找行政或资产施压。我们要的是机制，不是你个人去‘查人’。”
周砚点头：“协作留痕我一直在做。追溯由梁总牵头我也同意。我只补充一点：追溯材料的请求与提交仍需保留我的署名与时间戳，确保链路完整，避免后续出现‘无人负责’。”
法务专员这次没有反对，只说：“可以。”
10:47，HR主管开始总结：“那终评纪要初稿我们这样写：1）试用期评估结论暂缓，延至两周执行期结束后结合项目结果最终确认；2）周砚负责项目交付闭环、口径与版本管控，项目负责人负责资源协调与分工；3）协作沟通作为改进项，要求周砚加强柔性协作；4）302事件追溯由梁总牵头，现阶段不对任何个人做倾向性定性。”
周砚听到第四条，心里那根弦终于稍微松了一点。至少他们不敢把“U盘归属”直接写成结论了。至少“倾向性定性”被他压住了。
但他没有立刻点头，而是补上一句必须落纸的句子：“请在纪要里增加：‘关于USB资产归属记录存在变更事实，相关证据已封存，待审计核验后再形成结论；在此之前，纪要不引用资产归属作为任何人员责任定性依据。’这句必须写。”
HR主管看向法务，法务点头：“写。”
阿远坐
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