但这个模块是内嵌在工具中的底层逻辑，用户看不见，甚至其他团队成员也未必完全理解其复杂性。大家开始感到，自己的具体工作与实验室最终要达成的“里程碑”之间的关联变得间接和模糊。当个人贡献难以被清晰感知时，成就感和对工作的价值认同感会悄然下降。
古民的困境与反思
古民敏锐地察觉到了这些变化。他感到自己越来越像一个“救火队员”和“仲裁者”，而不是“引领者”和“构建者”。大量精力消耗在协调、解释、裁决上，用于思考战略、打磨产品、连接用户的时间被严重挤压。更让他警觉的是，团队内部开始出现一种“按部就班完成项目任务”的倾向，那种早期“发现问题、兴奋地扑上去解决”的原始冲动和主人翁精神，似乎在繁琐的流程和沟通中有所消磨。
他意识到，简单的“项目制”和“明确分工”只是解决了“谁负责做什么”的表层问题，但并没有解决随之而来的“如何高效协同”、“如何评估贡献”、“如何保持文化一致”等更深层的问题。实验室过去赖以成功的那种高度信任、直接沟通、目标一致的“特种小队”氛围，正在被规模扩张带来的复杂性所稀释。
一次内部周会上，关于“方舟计划”一个功能细节的争论持续了近一个小时，苏岚和赵博各执一词，都从专业角度给出了有力论据，但难以达成一致。会议陷入僵局。古民看着略显疲惫的团队成员，以及白板上画满又擦掉、反复纠结的草图，意识到问题不仅仅在于那个功能点本身。
散会后，古民独自留在会议室。他回顾了融资以来的这几个月：钱有了，人多了，项目启动了，一切似乎都在按计划推进。但为什么感觉更累了？为什么决策更慢了？为什么团队里开始有了微妙的隔阂和无力感？
他想起早期做企业咨询时，看到不少小公司拿到融资后快速扩张，然后陷入内耗、效率下降、文化变质，最终失败。他之前以为那是管理能力或战略方向的问题，现在他亲身感受到，也许规模本身就会带来一种“熵增”，一种让系统变得混乱、低效的自然趋势。要对抗这种趋势，不能只靠创业者的个人权威或简单的流程划分，需要设计更精巧的、既能保障效率又能
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