慢慢来，从长计议。你的咨询费，我会让财务结清。辛苦你了。”
话已至此，古民知道，再说什么都是多余。他点了点头，没再多言。会议在一种微妙的、略带尴尬的气氛中结束。
会后，沈浩私下找到古民，有些不好意思：“古老师，对不起，我爸他……有他的难处。厂子里这些老人，跟了他很多年，关系盘根错节。真要动他们的蛋糕，阻力太大了。他也怕队伍散了。”
古民摇摇头：“我理解。改革不易。”他收拾好自己的东西，准备离开。
在走廊里，他无意中听到老陈和老王的低声交谈，隐约飘来几句：
“……年轻人，想法是好的，就是太理想主义……”
“……动不动就要动根本，哪那么容易……”
“……不懂人情世故啊，厂子里这么多年的规矩，哪能说改就改……”
“……沈总也是没办法，总要照顾老兄弟们的情绪……”
“……他那套，理论上是行得通，可实际是另一回事……”
“不懂人情世故”。这个评价，像一根细微的刺，扎进古民的意识里。他停下脚步，没有回头，径直离开了国华纺织的办公楼。
回到自己的公寓，看着墙上“始于敬畏，而非恐惧”的手书，古民第一次对自己笃信的路径产生了一丝怀疑。他敬畏规律，敬畏数据，敬畏逻辑，设计了他认为能“治病”的方案。但他或许低估了“恐惧”的力量——既得利益者对失去的恐惧，守成者对不确定性的恐惧，人情网络对变革的恐惧。在国华这样的传统企业里，“人情世故”这张无形的大网，其韧性有时远超数据和逻辑的锋利。沈国栋最终选择了“稳”，选择了不打破现有的、哪怕低效的利益平衡，这背后是对“队伍散了”、“人心乱了”的恐惧。这种恐惧，压过了对“气血不畅”、“长远危机”的敬畏。
国华纺织的项目，在诊断阶段获得高度认可后，在触及核心利益分配的改革实施阶段，搁浅了。古民拿到了剩余的咨询费，但这笔钱带来的成就感，远不如刘大成工厂那深深一躬。他意识到，对企业，尤其是具有一定规模和历史的中型企业进行深度管理变革咨询，门槛极高。不仅需要精准的诊断和专业的方案，更需要客户***有破釜沉舟的决心、极强的
本章未完，请点击下一页继续阅读！