S系统数据，将原材料损耗、能源消耗、设备效率与生产班组、个人的绩效挂钩。不仅要考核产量，更要考核“有效产出”（符合质量、及时交付、成本可控）。
4.采购策略调整：从单纯追求低价，转向评估总拥有成本（包括价格、质量稳定性、交货准时率、对生产的影响）。与核心供应商建立更紧密的协作关系，寻求稳定供应和价格平滑机制。
5.ERP数据治理与决策支持：不是抛弃ERP，而是重新定义关键报表和考核指标，确保系统数据能真实反映上述现金流相关指标（如存货周转天数、应收账款周转天数、现金转换周期、各环节质量成本等），并用于日常管理和月度经营分析会。
“这相当于，”古民看着沈国栋，“用‘现金流健康’这把手术刀，对公司的运营流程、考核体系、甚至部分组织架构，做一次重新梳理和调整。目标是让每一分钱、每一个人的努力，都朝着让公司‘气血’更通畅、更健康的方向使劲。ERP系统，在这个过程中，应该成为衡量和监控这些关键‘气血指标’的仪表盘，而不是一堆无用的数字。”
沈国栋目光灼灼。古民的分析，切中了他多年来的模糊感受，也道出了ERP系统失效的根源——管理思想和工具脱节。生产厂长和财务主管则面露难色，这涉及到他们部门权力和利益的重新调整。
“古老师，你说的这些……改动很大。”财务主管谨慎地说。
“触动利益比触动灵魂还难。”生产厂长嘟囔了一句。
沈国栋抬手制止了下属，看向古民：“古老师，如果按你这个思路来，具体怎么操作？需要多久？预计效果如何？”
“我需要两周时间，深入各个部门访谈，了解更具体的流程和阻力点，然后出具一份详细的诊断报告和分阶段实施方案。”古民回答，“效果取决于执行的决心和深度。目标是，在六到十二个月内，将净利润率提升2-3个百分点，库存周转率提高20%以上，应收账款平均账期缩短15-20天，经营活动现金流有明显改善。但这过程中，会有阻力，甚至短期阵痛。”
沈国栋沉默片刻，然后用力一拍桌子：“干了！古老师，就按你说的来。后面两周，厂里所有人、所有数据，
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