掉’了。新上的ERP系统，本应帮助疏通血管、监测流量，但现在，它只成了另一条需要耗血的‘旁支血管’，甚至因为数据不准，还可能误导决策。”
“根本原因在于，”他指向白板上代表各部门利益的区域，“我们现在衡量各部门、各岗位做得好坏的标准（KPI），和我们最需要的东西——健康的、可持续的现金流——是不一致的，甚至是冲突的。销售拼命接单，不管账期和利润质量，是在给公司‘放血’。生产只顾产量，产生大量呆滞库存和浪费，是在‘淤血’。采购只顾压价，带来质量波动和生产中断，是在输入‘不健康的血’。而ERP，只是把这些不协调的动作，用数字更花哨地记录了下来，并没有改变动作本身。”
生产厂长和财务主管的脸色变得有些难看，想反驳，但古民引用的都是他们系统里或账上的数据，难以辩驳。沈国栋则陷入沉思，手指无意识地敲着桌面。
“所以，古老师，你的意思是，我们这ERP上错了？还是管理有问题？”沈国栋沉声问。
“系统是工具，工具无对错，关键看怎么用，为什么目的用。”古民回答，“如果上系统的目的，只是为了‘跟上潮流’、‘有套先进系统’，而没有想清楚要用它来解决什么具体问题，以及为了解决问题，需要配套改变哪些管理规则和利益分配方式，那么系统上线之日，往往就是问题开始之时。国华目前需要的，可能不是更复杂的系统功能，而是一次针对现有系统和数据的‘财务化解读’和‘管理重构’，核心是将绩效考核和利益分配，与公司最需要的‘健康现金流’指标强绑定。”
他提出了一个初步的、方向性的解决框架：
1.库存清理与重构：立即对呆滞库存进行盘点和分类，该处理的处理，该改制的改制，释放被占用的现金。建立基于销售预测和现金流贡献的库存管理制度，将库存资金占用成本纳入部门和产品考核。
2.应收账款重定规则：重新评估客户价值，对长期拖欠、利润率极低的客户，要么提高信用条件（如预付款、缩短账期），要么放弃。将销售人员的提成与回款额和回款速度挂钩，而非单纯销售额。
3.生产环节成本显性化：利用ME
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