.5万，但将一笔账龄8个月的不确定债权，变成了十天后确定的29.5万现金。
对于另一家B类客户“宏远机械”（欠28.5万，账龄6个月），对方也表示困难。刘大成提出“以货抵债+部分现金”方案。他仔细研究了宏远的业务，发现他们有一批闲置的二手叉车和一批通用性较强的钢材库存。经过估价谈判，最终以一台价值约8万的二手叉车和约5万元的钢材，冲抵了13.5万货款，剩余15万，对方承诺分三个月付清。虽然回款周期拉长，但拿到了可立即使用或变现的实物资产（叉车自用，节省了租赁费用；钢材可用于生产或折价变现），加速了部分资金回笼。
对于C类众多小客户，他群发了一条措辞严谨但信息明确的消息：“为感谢长期支持，同时缓解我司现金流压力，凡在本月内结清历史欠款的客户，一律给予10%的现金优惠。逾期将按协议计收罚息，并可能影响后续合作。”消息发出后，陆续有几个小客户付了款，虽然单笔金额不大，但积少成多，也回笼了十几万现金，更重要的是，清理掉了一批“应收账款垃圾”。
对于D类两家“老赖”客户，刘大成不再犹豫，直接委托律师发送了律师函。其中一家在收到律师函后很快主动联系，以七折价格结清。另一家则置若罔闻，刘大成已做好诉讼准备，虽然过程漫长，但至少表明了态度，防止其他人效仿。
应收账款的催收是“输血”的主力，但过程充满拉锯、妥协和利益让渡。每一笔回款，几乎都伴随着“折让”或“实物抵偿”的损失。刘大成不断地在“尽快拿到现金”和“尽量减少损失”之间做痛苦抉择，而“时间”的天平总是更重。每一次签字同意折扣，都像是在自己身上割肉，但他知道，这是生存的代价。
与此同时，另一场更直接的“割肉”开始了：存货与闲置资产变现。刘大成带着仓库管理员，清点了所有成品、半成品和原材料。一批为过期订单生产的专用件，在市场上几乎毫无价值，最终以废塑料的价格卖给了回收商，回款仅相当于成本价的15%。一批通用性较好的塑料原料，被同行以低于市场价20%的价格收购。那台备用的大型注塑机，买来时近四
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