理由中写得冠冕堂皇。对于古民提出的进一步优化数据采集、加强验收复核等建议，则以“增加工作量”、“影响效率”、“不符合实际操作”为由拖延或反对。
然而，王建国低估了数据的“反脆弱性”和系统设计的严密性。当古民发现肉类供应商的评分在无明显质量、价格、交付改善的情况下，因“管理调整系数”而异常提升时，他敏锐地意识到了问题。他仔细审查了那些调整申请，发现很多理由牵强附会，缺乏具体时间、事件和量化价值。他将这些异常情况报告给了林薇。
林薇不动声色，但加强了对调整系数使用的审查。她要求，每次使用调整系数，必须附上详细的事件说明、相关证据（如沟通记录、邮件、单据），以及对公司产生的具体价值估算。这大大增加了随意使用的难度。
更关键的是，古民在迭代评分模型时，增加了一项新指标：质量稳定性。不仅看合格率，还看各批次质量之间的波动程度。有些供应商开始玩“面子货”游戏，第一批货极好，后续掺次。波动性指标能有效识别这种策略。同时，他加强了验收的随机性和复核比例，并与仓储部李主任达成共识，确保验收标准得到严格执行。
一个月后，肉类品类的“采购综合成本率”数据再次出炉。尽管王建国使尽浑身解数，数据仅略有下降，依然在全部品类中排名靠后。在月度经营分析会上，面对总经理和林薇审视的目光，王建国再也无法用模糊的“关系”和“救急”来搪塞。数据冰冷而客观地显示，他所管理的供应链环节，成本控制不力。
总经理的失望显而易见。“王经理，一个月时间，这就是你给我的结果？公司需要的是能适应新形势、能用新工具解决问题的人，而不是抱着老经验不放、对数据视而不见的人。采购部是公司的成本中心，也是利润中心，你这个经理，要负起责任来！”
会后第二天，人力资源部找王建国谈话。谈话内容不详，但很快有小道消息传出，公司正在物色新的采购经理人选，王建国可能被调离岗位，或者……
压力之下，王建国病倒了，请了三天假。这三天里，采购部的工作在副经理的主持下，依然按照新的流程和数据参考在运转。没有他，
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