你，而是要帮助你。它帮你识别出哪些供应商是真正优质的伙伴，哪些是躺在‘老关系’上不思进取的。对后者，你督促他们改进，才是真正对他们负责，也是对公司的未来负责。如果因为数据差就不给订单，那也是因为他们自己的表现不够好，而不是我们不讲情面。”
“至于人情和救急，”林薇继续道，“古民设计的系统里留了‘管理调整系数’，就是给这些因素留了空间。但要求记录理由，就是要从‘说不清的人情’，变成‘说得清的贡献’。这对你也是保护，以后你再给某个供应商订单，可以理直气壮地说，是因为他在某次事件中做出了特殊贡献，有据可查。这比模糊的‘关系好’，是不是更有说服力？”
王建国沉默不语。他知道林薇说的有道理，但他情感上难以接受，更担心自己的位置不保。他负责的肉类品类成本率问题，就像一根刺，扎在他的绩效上。
回到办公室，王建国盯着电脑屏幕上肉类供应商的评分数据，脸色阴沉。他必须想办法让数据“好看”起来。常规的做法——督促供应商改进质量和交期、谈判降价——短期内难见成效。他想到了“管理调整系数”。既然系统允许基于“特殊贡献”进行评分上调，那他是否可以利用这一点？
他开始回忆并“发掘”手下几个核心肉类供应商的“特殊贡献”。他让采购员整理过去半年内，这些供应商的“救急”记录，哪怕是帮忙协调了一点稀缺品种，或者在某次送货中给予了微不足道的“优惠”，都尽量记录下来，写成书面说明，申请使用“管理调整系数”提高他们的评分。他甚至暗示供应商，可以“创造”一些小的紧急需求，然后由他们“出色”完成，以积累“贡献记录”。
同时，他加大了对供应商的压力，要求他们无论如何必须在下个月的交货中“提升数据”——无论是通过提供更好的样品，还是临时降价，甚至暗示可以“灵活处理”验收标准（当然，这需要打通验收环节）。
另一方面，对于古民主导的数据收集和评分体系，他采取了消极配合、暗中抵制的态度。在制定采购计划时，他更倾向于将订单分配给那些与他关系紧密、虽然数据平平但“听话”的供应商，并在调整
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