七八成的相关损失。这是一块。另一块，快递员时间节省了，可以多派一个小区，或者减少加班，降低人工成本。再一块，进了校园固定点，不用跟城管打游击，也规范，对公司形象也好。”
??老陈：“道理是这么个道理，但你直接说，要收多少？”
??古民抛出方案：“我们提供一个完整的末端解决方案，包括场地、基本设施、人工管理、纠纷协调。我们测算过，每件快递，向我们支付0.2元的服务费。”
??“两毛？”老陈立刻摇头，“不行不行，太高了。我们派一件才赚多少？你这一下就切走两毛，那我们白干了。”
??古民早有准备：“陈总，不能只看这两毛支出，要算总账。您这边一天600件，每天多支出120元，一个月按26天算，是3120元。但您节省的呢？一个快递员每天至少省1.5小时，时薪按20元算（这是保守估计，实际快递员成本更高），一天省30元，一个月省780元。减少的丢件投诉，一个月省下近千元（按15件*100元估算）。还有因为效率提升可能带来的额外派件收益，以及管理精力的节省。综合算下来，您每月的净成本增加可能只有一千多，但获得的效率提升、风险降低、形象改善，价值远超这个数。而且，这是我们学生自我服务项目，收费只是为了维持基本运营和给值班同学补贴，不是以营利为目的。这个价格，是我们在调研了市场类似服务（如部分高校的第三方代收点收费通常在0.3-0.5元）后，给出的最优惠的公益价格。”
??引入竞对压力：古民补充道：“我们首先找两位谈，是因为中通圆通单量最大，最能体现效果。顺丰和京东那边我们也会接触，他们更注重服务质量和效率，可能更容易接受。如果这个模式跑通了，大家都用，学生取件方便，学校管理规范，是个多方共赢的事。如果只有部分快递进来，学生可能还是会抱怨，学校那边也可能有压力……”
4.提供选择与促成合作：
??老陈和老赵低声商量。古民给出备选方案：“如果两位觉得一次性都加入有压力，我们可以先试点。比如，先从两位中选一家，或者先从一部分区域（比如某几个宿舍楼）
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