纯的“收费者”。用数据说话，用价值衡量，用竞对施压。谈判前，古民已通过几天的隐蔽观察和与快递员闲聊，大致掌握了各家日均单量（中通约600件/天，圆通约400件/天）、快递员工作时长、常见投诉类型及罚款金额等关键数据。
关键谈判过程（与中通老陈、圆通老赵）：
1.破冰与呈现问题：古民出示学生会工作证，开门见山。“陈总、赵总，我是院学生会负责这个快递优化项目的古民。今天不是来给两位添麻烦，是来帮两位解决问题的。我们学生会收集了大量投诉，也观察了很久，知道两位的快递员每天中午晚上在校门口摆摊，风吹日晒，学生找件慢，你们也容易丢件、被投诉罚款，还得防着城管，确实不容易。”
2.展示方案与价值量化：古民摊开方案简图。“我们和学校沟通好了，在体育馆西侧划出一块固定场地，搭上棚子货架，装上监控。以后你们的车到了，不用等，快递员把当天我们学校的件整体卸到指定区域，由我们学生会组织同学，统一扫码入库、编号、发取件码短信给学生。学生凭码在规定时间来取，我们核对身份出库。快递员卸完货就可以去下一个点，预计每天至少能给每位负责我们学校的快递员节省1.5到2个小时的派件时间。按照你们现在的单量，两位每天在我们学校总共要处理近千件，按现在的摆摊方式，两个快递员至少要耗在这里三四个小时，还不算处理问题件的时间。如果我们这个集中点运作起来，他们半小时内就能完成交接。”
3.触及核心——成本与收益博弈：
??老陈（中通）皱眉：“节省时间是节省时间，但你们这肯定不是白干吧？要收多少钱？”这是核心问题。
??古民不直接回答，而是先算账：“陈总，我冒昧算一下。按现在的方式，丢件、错拿的投诉，一个月大概有多少？平均每件投诉，连赔款带总部罚款，成本大概多少？”
??老赵（圆通）叹口气：“别提了，学生拿错不认的、冒领的，一个月少说十几二十件，平均下来一件百来块损失。”
??古民：“如果我们规范操作，扫码入库、凭码取件、核对身份，可以极大降低这类问题。保守估计，能帮两位减少
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