下零售可以根据市场需求及时调整销售价格，也带来便利。此外，罗伯特·伍德还推动了公司研发实验室发展，以及加强培育上游供应链，入股了不少供货商，推动了公司去中心化管理结构，改为店长负责制。
因为拥有一个相当于智囊团的实验室，西尔斯执行的策略不仅先进且摩登，比如建立科学开店体系，使得西尔斯具备强大的选址能力，进入某个城市，西尔斯通常会把最好的三块地方买下来，抢占竞争先机。
又比如西尔斯发现传统零售店八成的销售来自女性服饰，便开始布局更多男性顾客可能感兴趣的品类，比如家装用具。
西尔斯还将不同品类零售店逐步进行分类管理，其中最大最全的店面为A类，B类店面只比A类小一些，C类则主要销售西尔斯典型品类，比如家电和工具等。
实验室最经典的一次策略是在美国刚加入二战时，便精准地判断战后美国经济会走向繁荣，消费愈发活跃，整个二战期间至现在，西尔斯一直保持激进扩张，而蒙哥马利·沃德认为消费会萎缩，直到现在也没有开设任何一家新店。
看完销售目录，岑佩佩将其随意扔在被子上，一翻身，手指从床头柜够到一份资料，一扭腰，身子转回，蠢喘了口气，从另一边的床头柜拿起水杯呷了一口，放回杯子，翻开资料阅读。
从资料上显示，西尔斯深度介入供应链，对供应商的选择标准之一是必须占据工厂产能的相当一部分，这样可以保证公司具备足够的议价能力，西尔斯甚至要求工厂将生产地放在自己的供应链附近，此外需要工厂供货的持续性、保密性和质量保证。
西尔斯会针对某个商品设定一个成本价格，当然工厂也可以以合理的理由要求西尔斯涨价，以保证一定的利润率。此外，如果利润超过合约协议，相应超出部分将在西尔斯与供应商之间平分。
西尔斯的战略投资以供应链为主线，虽深度介入供应链，且经常投资包括惠而浦等投资商，其三成的销量来自投资的企业，持股比例通常介于1%至60%之间。但西尔斯对投资的定位是以帮助供应链的战略投资为核心，主要目的并非直接盈利。
大多数时候，西尔斯将自己清楚定位为零售商，
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