、节约运营成本、解决现存漏洞，或是挖掘出新的盈利增长点，一经采纳，立刻给予现金奖励、绩效加分、晋升优先权。
以后内部管理，也是要让一线员工给高层反馈。
目前，还是以奖励、晋升的方式，激活基层员工的主观能动性。
管理层高高在上，永远看不见底层细碎的问题；真正最懂商场短板、最贴近消费者、最容易发现商机的人，从来都是每天直面顾客的一线员工。
封闭的企业注定走向衰败，开放的企业才能长久生长。
起初基层员工还心存顾虑，不敢随意建言。
扩张的时候学习恒泰，万达，内部管理朝着胖东来看齐。
随着第一批小提案落地、提交员工顺利拿到现金奖励后，所有人的积极性彻底被调动起来，每天都有源源不断的提案汇总到办公室。
大部分提案内容琐碎杂乱，无非是增设休息座椅、优化卫生间保洁频次、调整扶梯运行时间之类的基础优化建议，徐云大多简单批复，转交运营部门落地执行即可。
他也是琢磨着把这个规章制度制定好。
以后有没有自己都可以运行下去。
哪儿有那么多的时间来操心管理这些问题。
提案标题简洁直白：《关于临期商品精细化二次盈利的优化方案》。
不同于其他浅显的建议，这份提案条理清晰、逻辑缜密，甚至附带完整的执行细则与风险预估。
就不太像是一个学历太低的人弄出来的。
提案人指出，目前广场生鲜、零食、日化三大品类，每月都会产生大量临期商品。
现阶段商场处理方式简单粗暴，要么低价打包批发给小贩，要么直接报废销毁，利润损耗极大，纯属资源浪费。
提案人给出的解决办法十分新颖，完美契合当下消费者的猎奇心理：设立专属惊喜礼盒售卖区。
将即将临期但不影响食用、使用的零食、美妆小样、日用百货、小众饰品，按照品类分类整合，随机组合封装成礼盒。
单个礼盒成本极低，统一定价十九元、二十九元两个档位。
消费者无法提前知晓盒内具体商品，主打性价比与未知惊喜感。
主要目的还是快速清空临期库存，盘活闲置商品，又能靠盲盒的趣味性吸引年轻顾客，创造全新盈利点。
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