在一家获得B轮融资的金融科技公司担任财务副总裁，完整经历了该公司从野蛮生长到规范运营、再到筹备上市的整个过程。他因家庭原因刚从上一家公司离职，正处于职业空窗期，但并非急于找工作，而是想寻找一个“有意思、能发挥价值”的平台。
与前两位候选人不同，郑明与古民的交流更像是一场平等的行业探讨。他没有急于展示自己的履历，而是花了大量时间，深入了解实验室的商业模式、核心团队、发展阶段以及当前面临的具体财税困境。他问的问题非常具体：“你们的‘内部结算点数’在账务上是如何处理的？有没有考虑过将其与项目实际发生的现金成本进行定期校准？”“‘家庭CFO手册’的研发成本，你们是如何归集的？有没有单独设立辅助账？”“虚拟分红的个税处理，你们咨询过专管员的意见吗？有没有可能参照特定类型的股权激励政策进行备案？”
这些问题，个个切中要害，显示出他对实验室模式的理解深度，以及丰富的实战经验。他听完古民对现状和未来构想的介绍后，沉思片刻，给出了自己的判断：“古总，你们遇到的问题，我在上一家公司几乎都遇到过。业务创新走在前面，财务和法务跟不上，这是很多初创公司成长的烦恼。你们的模式很有价值，但财税基础确实薄弱，就像一辆引擎强劲但刹车系统和悬挂系统还没调试好的赛车。要想跑得快、跑得远，必须先把这些基础打好。我的建议是，不要试图一次性解决所有问题，那既不现实，成本也太高。我们应该分阶段、抓重点，优先解决最紧迫、风险最高的几个问题，同时建立起一套可持续的、与业务发展相匹配的财税管理体系。”
他接着提出了一个初步的“三步走”工作计划：
1.第一阶段（1-3个月）：紧急止血与风险排查。全面梳理历史账目，识别并评估所有潜在的税务和法律风险点；完成专管员要求的整改事项；建立费用报销、合同审批、发票管理等最基础的财务规范。
2.第二阶段（3-6个月）：体系建设与流程优化。建立适应实验室业务模式的会计核算体系（包括项目成本核算、内部结算的账务处理规则等）；完善预算管理和现金流预
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