在思考如何让我们这些后来者也能成为‘伙伴’，而不仅仅是‘员工’。这比给我画一个上市的大饼要实在得多。”张工和吴静则对“文化契合系数”的纳入印象深刻，这让他们更清晰地意识到，除了专业技能，价值观的契合在这里同样被珍视和衡量。
更重要的是，这个方案像一种无形的粘合剂，开始产生效果。当成员们在讨论一个可能提升短期数据但可能损害长期信任的功能时，会自然地想到，这关系到公司的长期价值，从而也关系到自己“贡献单位”的未来价值。当面临是深挖一个复杂但重要的问题，还是快速推出一个肤浅的功能时，“长期价值”的考量权重无形中增加了。
“内部虚拟股权”的设立，与“项目制+内部结算”系统形成了互补。后者解决了短期、任务层面的高效协作与价值衡量问题；前者则致力于构建长期、战略层面的利益共同体和愿景绑定。两者结合，初步搭建起一个既能应对当前管理复杂度，又能面向未来凝聚团队的内部治理框架。古民知道，这依然是一个实验，一个需要不断迭代的“工具”。它的真正考验，将在未来公司价值增长、面临实际分红时到来。但至少现在，它为实验室注入了一种新的稳定预期和长期动力。下一步，就是如何将这套框架运行下去，并在实践中检验和完善。而第一个检验点，或许就在不远的前方——当实验室的业务开始产生更稳定的利润，需要进行第一次“虚拟分红”时。