购部门的独立性和“价格节约”这一明确、易于衡量且直接带来个人收益的考核指标。他预感到新考核下，采购的权力会受到制约（需参考其他部门评价），个人收益的不确定性大增。
财务主管老赵，相对中立，但语气谨慎：“古老师的思路，从财务角度看，是更科学的。能真实反映公司价值。但问题是，数据从哪来？现在ERP里的数据，销售、生产、采购，各位老总都说了，不准、不及时。用不准的数据去考核，那结果能准吗？不是制造矛盾吗？真要推行，得先把数据搞准，这可不是一天两天的事。而且，考核变复杂了，财务部工作量会大增，现在人手本来就不够……”老赵指出了最实际的障碍——数据基础。他并非反对改革方向，但深知在现有数据质量下强行推行新考核的灾难性后果。同时，也委婉表达了部门利益（工作量增加，可能需要加人或增加预算）。
沈国栋的儿子沈浩，年轻，有改革意愿，但缺乏权威，他试图调和：“爸，各位叔伯，古老师说的有道理，不改，我们可能就被拖死了。但改，确实要讲究方法。我觉得可以试点，选一个车间，或者一个产品线，小范围先试试。看看效果，也看看问题。真要全厂一下子铺开，震动太大。”
但试点建议并未平息各部门的担忧。老陈立刻说：“试点？那试点车间的工人要是因为新办法多拿了钱，其他车间的工人能没意见？要是试点车间的人因为新考核钱拿少了，那还不闹翻天了？要么全动，要么别动，最怕就是一部分人动，一部分人不动，不公平！”
老王也附和：“对，要动就一起动，要不动就都别动。拿我们车间当试验品，不行！”
会议陷入了僵局。每个人都从自身和部门利益出发，陈述改革的困难和风险。表面上看，是操作性问题、数据问题、公平性问题，但沈国栋和旁听的古民都清楚，深层是利益重新划分的焦虑和抗拒。
古民一直安静地听着，此时，他开口了，语气平静但清晰：“各位的担忧，都很现实。操作细则、数据治理、公平性，都是必须解决的。但我想先厘清一个更根本的问题：我们改革的目标到底是什么？是为了维持现状，让大家在旧的、但可能导致公司越
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