发白，额头微微见汗。他习惯了在会上汇报“确保了供应稳定”、“价格控制在预算内”，第一次面对如此具体、且直指其管理效果的负面数据。“这个……总经理，肉类品类比较特殊，价格波动大，质量标准也难统一。我们合作的几个老供应商，虽然价格上可能没什么优势，但供货稳定，特别是在节假日或者突发要货的时候，从来不掉链子。这些隐性价值，数据可能没体现出来。”
“隐性价值当然重要。”林薇接口，语气平静但有力，“所以我们在供应商评分里留了‘管理调整系数’，就是为了体现这些非量化因素。王经理，过去三个月，你对你直接负责的这几个肉类供应商，使用过多少次调整系数？调整的理由是什么？是解决了哪些具体的紧急需求，还是提供了哪些独特的增值服务？这些调整，是否有效降低了综合成本率？或者说，这些供应商的隐性价值，是否足以覆盖其显性的高成本率？”
王建国被问住了。他确实因为“关系”和“救急”给过一些供应商订单倾斜，但从未系统记录过具体事由和效益。调整系数在实际操作中，有时变成了模糊的“照顾”，而非基于明确贡献的奖励。面对林薇的问题，他无法给出有数据支撑的回答，只能含糊地说：“具体次数没细算，但肯定是有过……像上次XX大酒店临时要两百斤精品肋排，就是老刘连夜从外地调来的。”
“嗯，一次具体的紧急事件，可以记录并调整。”古民在一旁补充道，他调出数据，“但数据显示，供应商老刘在过去三个月，共交货18批次，平均质量合格率78%，低于肉类供应商平均水平85%；平均价格偏离度+6.2%，显著高于平均水平+1.5%；准时交货率72%。综合评分是61分，属于C级观察类。您提到的紧急调货事件，如果能确认并量化其价值，可以作为一个正向调整因素。但从常规的、大量的日常交易数据来看，其表现确实不理想。这可能导致了肉类整体综合成本率偏高。”
“数据是死的，人是活的！”王建国有些恼火，声音提高了几分，“做采购这么多年，我能不知道谁好谁坏？老刘跟我合作快十年了，人实在，关键时刻靠得住！你们搞这些数
本章未完，请点击下一页继续阅读！