、长期合作的信任上，而不应该成为容忍其持续低于标准表现的借口。”
“那紧急调货能力呢？供应商F分数也不高，但上次XX餐厅临时要一百斤特殊品种的菠菜，全市缺货，是F想办法从外地连夜调来的。这种能力，你的分数体现了吗？”另一位采购员质问。
“问得好。”古民点头，“这正是我们模型需要完善的地方。目前的评分主要基于质量、价格、时效这些常规、可量化的维度。对于‘特殊·服务能力’、‘创新配合度’、‘危机应对’等软性指标，确实难以量化，但非常重要。我建议，在评分之外，增加一个‘管理调整系数’。采购经理或更高层级，基于供应商在非量化维度（如特殊贡献、战略价值）的表现，可以在一定范围内（比如±10%）对综合评分进行调整，但必须书面说明理由并归档。这样，既保留了必要的管理弹性，又将弹性决策置于阳光下，有据可查。”
这个“管理调整系数”的提议，稍稍缓和了气氛。它承认了“人情”和“特殊贡献”的价值，但要求将其显性化、书面化，接受监督。
“就算有调整系数，按分数分配订单也太理想化了。”王建国语气稍缓，但依然坚持，“很多订单是临时的、紧急的、小批量的，难道每次下单前都要查分数、算比例？”
“对于常规、计划性采购，我们可以尝试。”古民退了一步，“比如，下周的常规叶菜需求总量是10吨。我们可以设定一个指导原则：评分A级（≥80分）的供应商，建议分配不低于60%的份额；评分B级（60-79分）的，分配不超过35%；C级（