果团队希望我仅限于西区现有措施的推广，或者只负责某个狭窄模块，那么15%的比例确实可以讨论。但如果我们合作的范围，是我刚才提到的‘系统性效率提升’，那么我相信，15%是一个对双方长期都有利的比例。因为只有足够的激励，才能让我将足够多的精力和创造力投入到这个项目中，而不是浅尝辄止。”
“另外，”他话锋一转，提出了一个关键的交易筹码，“为了我能更有效地工作，并为团队带来更大的价值，我需要一个附加条件。这甚至比具体分成比例更重要。”
所有人的注意力被吸引过来。
“我需要获得团队全面的、实时的运营数据访问和分析权限。不仅是订单和财务数据，还包括更详细的用户行为数据（脱敏后）、骑手行为数据、甚至部分后台操作日志。没有足够的数据支撑，任何优化都是盲人摸象，效果会大打折扣。而且，数据权限也能让我更好地监控优化效果，为我的分成计算提供透明依据。”
他实际上在构建一个谈判组合：用“分成比例”上的潜在灵活性（暗示可谈），来交换一个对他长期价值创造更为关键的、非财务性的条件——“数据权限”。并且，他将数据权限包装为“为了更好地为团队创造价值”的必要条件，降低了对方的抵触。
陈浩和技术负责人对视一眼。数据权限涉及更多核心，但古民的理由听起来合理，且他已经在一个月内接触了不少数据，并未出现问题。
陈浩思考片刻，说：“分成比例，我们需要内部再核算一下。数据权限…可以谈，但必须有明确的边界和保密协议。这样，古民，你的核心价值我们认可，分成模式我们也接受。具体是15%，还是12%、10%，我们基于对未来增长潜力的评估再定。数据权限的细节，我们可以单独拟条款。你看，我们是不是可以先就合作原则达成一致，然后细化具体条款？我们肯定希望你留下，一起把这件事做大。”
古民知道，陈浩已经基本接受了他的框架。分成比例的具体数字，可能还需要一轮小小的磋商，但底线（基于增量利润分成）和大致范围（10%-15%）已经确定。而“数据权限”这个更重要的条件，已经摆上了谈判桌。
“当
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