据和分析成果归属团队。我只是一个‘外脑’和‘临时合作者’，团队的核心资产和决策权始终在你们手里。”
他再次强调了自己的“合作方”而非“争夺者”定位，缓解控制权疑虑。
会议陷入了短暂的沉默。陈浩在权衡。固定工资模式简单、可控，但成本确定且可能激励不足。分成模式新颖、有吸引力、团队风险低，但涉及到数据开放、效果评估、利益分配等复杂问题，且对未来分成比例不确定。
片刻后，陈浩抬头：“古民，你的思路我很受启发。不要固定工资，和团队利润增长绑在一起，这对我们现阶段来说，确实是个更有吸引力的合作方式。我们也欢迎真正能带来改变的人。但是，具体怎么开始？总不能无限期地让你先‘投资’吧？总得有个阶段性的目标或者评估点。”
古民知道，原则基本被接受了。接下来是具体操作方案。
“我们可以设定一个试点期，比如一个月。在这一个月里，我以‘优化顾问’身份参与，主要任务是：1）获得必要的数据权限，完成对现有运营的全面诊断，输出一份详细的诊断报告和优化方案路线图；2）在其中一个区域（比如我们上次实验的宿舍区），推动实施1-2项最容易落地、见效最快的优化措施。这一个月，我不要求任何固定报酬。”
“一个月试点期结束后，我们基于试点区域的量化效果（用刚才提到的对照实验或前后对比方法），评估优化措施带来的实际收益提升。然后，我们根据这个评估结果，共同商定：第一，是否全面推广优化方案；第二，如果推广，未来一个合作周期内（比如一个学期），基于增量利润的具体分成比例；第三，明确我的工作范围、数据权限边界、以及双方的权责利。我们可以把这些写成一份简单的合**议。”
他提出了一个分两步走的方案：第一步，一个月零报酬的试点诊断和小范围验证，用实际效果证明能力、建立信任、并获取协商具体分成比例的依据。第二步，基于验证结果，签订正式的合**议。这进一步降低了团队的初始承诺风险，也给了他展示价值的机会。
陈浩与其他几人眼神交流，看到区域负责人和技术负责人微微点头。这个方案考虑周详，进
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