励明显高于其他人时，不用多说，其他工人自然就开始打听、学习。
在林江厂，他请来部里情报所懂外语的同志，专门搜集翻译了国外同行业在节能、卫生、劳工保护方面的资料和图片，举办小型展览，组织班组长以上干部参观讨论，让事实冲击旧有观念。
对于那位质疑“洋鬼子花架子”的老分割工，王建国没有反驳。
而是请他在改进传统手法的基础上，与新方法进行“比武”。
同台切磋，互相借鉴。
最后融合形成了一套更优的操作规范，老工人心服口服，还成了技术推广的积极分子。
对于实施中的具体难题。
他充分发挥工作组和厂里技术人员的作用，建立“问题清单”和“协调台账”，明确责任人，限期解决。
涉及多部门协调的，他亲自出面或请部里相关司局协调。
他反复强调：
“试点不怕出问题，就怕藏着掖着不解决。
我们的任务就是发现问题、解决问题，为全面推广积累经验、摸索办法。”
这种务实、坦诚的态度，逐渐赢得了试点厂大多数干部工人的理解和信任。
然而。
就在三个试点厂的工作在磕磕绊绊中艰难推进，并开始零星显现出一些积极苗头。
如林江厂锅炉煤耗初步下降，平原厂分割车间肉耗率有所降低，滨江厂出口产品合格率提升之时。
一场突如其来的、来自更高层面的政策调整风波，差点让整个试点工作天折。
事情起因于当时经济领域一场关于“计划经济为主，市场调节为辅”的大讨论。
有观点认为，对国营企业的管理应该更严格，防止“市场因素”冲击计划。
在这种思潮影响下，部里某位领导在一次内部会议上，不点名地批评了——
“某些同志”在企业管理中“过分强调物质刺激，忽视思想政治工作”，“盲目模仿国外，脱离国情”。
这话虽然含糊，但矛头隐隐指向了正在试点厂推行的岗位考核奖励和借鉴国外经验的做法。
风声很快传到试点厂和基层。
一些原本就对试点持怀疑或反对态度的人，仿佛拿到了“尚方宝剑”。
开始公开质疑甚至抵制试点工作。
平原厂一位副厂长在厂务会上公然说：
“部里领导都说
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