决定。”
“那是自然的。”魏德源点了点头，“我只是提前跟你通个气，我们是这么多年战友，更是同一个学校出来的，我自然是希望你好的。”
对此方郁雾并没有表明什么态度。
两人又聊了几句，魏德源起身离开，门关上后，方郁雾站在窗前，看着罗切斯特的夜景。
魏德源今晚这番话，既是试探，也是摊牌，他明确表达了退休后要继续掌权的意图。
而她的回答，既没同意，也没反对，把决定权推给了“组织”。
但这不够。
她需要更明确的信号，让上级看到，谁才是能带领医院走向未来的人。
第二天，考察团前往克利夫兰诊所。
在这里，方郁雾把重点放在了他们的“疾病中心”模式。
参观心脏中心时，她问了一个关键问题。
“从传统的科室制转向疾病中心制，最大的阻力是什么？你们如何说服那些科主任放弃部分权力？”
克利夫兰的管理者回答：“阻力很大，我们花了五年时间才完成转型。
关键是两点：一是数据说话，我们证明了整合后，患者治疗效果更好、成本更低。
二是顶层设计，董事会全力支持，院长亲自推动。”
“有科主任因此离职吗？”
“有三位，但我们引进了更适应新模式的人才。”管理者坦率地说道，“改革总会有人离开，关键是方向正确。”
这些话，方郁雾都记在心里，改革需要魄力，更需要顶住压力的能力。
下午的行程中，发生了一个插曲。
参观肿瘤中心时，美方安排了一场病例讨论。
患者是晚期胰腺癌，多种治疗失败。
美方专家惯例性地问中国同行有什么建议。
考察团里几位肿瘤专家低声讨论，但没人站出来。
能来这里治病的一般非富即贵，能让这里的专家都这么棘手的，也是非常棘手的问题，也是非常难的问题。
就在冷场时，方郁雾出声了。
“我可以看看患者的详细资料吗？”
她接过平板，快速浏览影像和基因报告。
两分钟后，方郁雾抬起头，用流利的英语说道：
“患者有BRCA2突变，但你们没有尝试PARP抑制剂。
虽然胰腺癌不是标准适应症，但有突变的情况下，有效率在30%左右，值得一试。”
方郁雾的话音落下后会议室安静极了。
美方
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