开后。
其他非试点地区和企业，有的观望，有的说风凉话，也有的暗中较劲，生怕试点成功显得自己落后。
商业部门对肉联厂搞内部考核奖励有看法，担心影响调拨计划完成。
卫生、环保等部门也对改造项目提出了各自的要求和标准，有些甚至相互矛盾，让厂里无所适从。
面对这重重困境，王建国没有气馁，更没有退缩。
多年的基层历练和谨慎性格，让他早已对改革的艰难有充分的心理准备。
他像一名在雷区排雷的工兵，又像一位在复杂棋局中寻找生路的棋手，沉着、耐心而又极其务实地应对着每一个挑战。
他将试点工作组的核心人员，包括从部里和下属单位抽调的几个得力干将分成三个小组。
分别常驻三个试点厂，与厂里的技术、生产、劳资部门人员混合编组，同吃同住同劳动，深入了解情况，现场解决问题。
他自己则坐镇京城。
但保持与各试点厂和工作组的密切联系，每两周必定通过长途电话或书信听取详细汇报。
每半个月必定抽时间飞赴其中一个试点厂实地检查指导，解决问题。
对于资金问题。
他一方面继续不遗余力地“化缘”，另一方面也想方设法挖掘企业内部潜力。
他推广平原厂一个老会计提出的“修旧利废、小改小革”建议。
鼓励工人利用废旧材料自制或改造工具，对提出有效建议并产生效益的给予奖励，虽然钱不多，但调动了一部分职工的积极性，也解决了一些实际问题。
对于滨江厂有外贸任务、对产品质量和规格要求高的特点，他帮助厂里争取到了一笔出口产品提质增效的专项补贴。
专门用于改造分割车间的照明和卫生设施。
使改善工人劳动条件与提高出口效益直接挂钩，得到了地方外贸部门的支持。
对于观念阻力。
他不搞强行灌输，更不扣帽子，而是采取“典型引路、事实说话”的策略。
在平原厂，他支持工作组和厂里挑选了几个有上进心、肯钻研的年轻工人。
在老师傅的指导下，率先尝试新的剔骨手法和刀具保养方法，并精确记录下肉耗降低、效率提高的数据。
当一个月后。
这几个年轻人的工资因考核优秀和节约奖
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