有着一个完整的公司班子。
然后在这些大区的下面，又细分几个区域，一般以省为单位，每个区总也有一套班子，并且有着一个大型的仓储中心。
这些区总管理着数量不等的合作专卖店，以及一些大型商超里面的合作厅间，向这些单元布货，这些单位都会根据自身的情况，选择型号进行数量不等的货物储备，用来销售。
而想象力为了保持自身的行业竞争力，再加上电脑行业部件升级换代太快，几乎每三个月就是一次颠覆性的算力升级。
想象力每年都会推出来十几款机型，而且这十几款机型往往又分成低配，中配，以及高配。
这就很容易造成了终端在选择机型数量的时候，处于艰难的选择。
假如一个店的年销售量大约在三百台左右，那么如果进行平均进货，一个机型这个终端可能只能进二十台上下，而这二十台又要分成低中高各七台。
很容易就会出现了消费者想买的没有货，自己这边卖不动的在别的单元或者大区卖得供不应求的断了货。
最要命的是电脑的升级换代太快了，等到最终再走一道道的流程和手续把这个终端的货返回大区，大区再返给总部仓储，总部仓储再分配到卖断了货的另外大区里面的中区下面的门店终端，可能这款电脑的配置就已经处于落伍状态，变得无人问津，或者只能变相降价甩卖。
这种物流之间的堵塞和不畅通，极大的损耗了想象力的总利润。
侏罗纪的分公司模式，启发了想象力在供货布局上面的一些联想。
这种扁平化的供货方式，显然让想象力那边眼睛一亮，看到了这里面似乎蕴藏着一种能够解决想象力物流不畅的理想方案。
就是完全打乱那种老旧的垂直线性的隶属关系，以及商品的流通渠道，所有的大区仓储中心和大区总经理之间解绑管理关系，并且在这些大型的仓储中心周边建立更多的节点式的小型仓储供货中心。
总部通过网络控制所有的仓储节点，而所有的门店商超终端只存放着少量足够几天或者一个星期半个月的预计销售量，一旦缺货就直接和总部网管部门联系，从最近的仓储点立刻派送。
而如果哪个仓储点的备货量低于警戒线，也可以和总部网管部
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